Cet article sélectionné par Baran émane de l’une des principales revues de management Harvard Business (1), il est riche d’enseignements. Si l’on devait en résumer les principaux traits en terme de sociologie des organisations: l’entreprise privée chinoise est très liée à son PDG fondateur souvent parti de la base de l’usine. Celui-ci multiplie les secteurs de fabrication sous l’impulsion à court terme des marchés sans se préoccuper ni de réduire l’emploi qui demeure pléthorique ni de synergie au sommet comme les multinationales. En revanche à l’inverse de celles-ci tout est centré sur la production et le maintien de liens étroits avec celle-ci. Le second point est la relation gagnant-gagnant avec le pouvoir politique, le contact personnel, il y a bien sûr des formes de corruption mais surtout une manière de résoudre ensemble les problèmes, l’acceptation des orientations. La faiblesse du système jusqu’ici est la recherche d’abord des profits et la qualité faible des produits, la non formation des personnels par l’entreprise. Notez la référence au fait que les individus les plus qualifiés préfèrent entrer dans les entreprises et l’appareil d’Etat. Mais l’article insiste sur le caractère innovant de cette relation production-marché-Etat, alors que le management occidental est en crise. On mesure également à la lecture à quel point ce système de relations interpersonnelles peut favoriser la corruption dans le parti, mais aussi ce qui dépend autant d’un “fondateur” peut être aisément mis au pas comme on l’a vu avec Ali Baba. (note et traduction de Danielle Bleitrach)

From the Magazine (septembre 2014) Résumé.Réimpression : R1409J À première vue, la Chine, connue pour ses grandes entreprises publiques souvent inefficaces, pourrait sembler une source peu probable de nouvelles réflexions de gestion. Pourtant, les entreprises chinoises ont beaucoup à apprendre au monde sur les impératifs commerciaux d’aujourd’hui : réactivité, improvisation, flexibilité,…

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China Inc. pourrait sembler être une source improbable de nouvelle réflexion de gestion. Ses entreprises publiques sont, pour la plupart, des géants réglementés qui expérimentent les pratiques de gestion occidentales. La Chine n’a pas encore produit une entreprise de classe mondiale comme GE ou Samsung, et à l’extérieur du pays la plupart de ses hommes d’affaires sont mieux connus pour amasser des richesses que pour des idées de gestion innovantes. Pourtant, la Chine offre aujourd’hui plus de leçons de gestion que la plupart des autres pays.

Bien sûr, les meilleures entreprises privées chinoises ne sont pas encore pionnières dans de nouvelles approches de gestion radicales, comme Toyota et d’autres entreprises japonaises l’ont été il y a 50 ans avec une gestion totale de la qualité, une amélioration continue et des systèmes rapides. Au lieu de cela, les entreprises chinoises nous enseignent les impératifs actuels de la direction : réactivité, improvisation, flexibilité et rapidité. Ces capacités leur donnent un avantage critique; des études (comme celles de Qiao Liu et Alan Siu de l’Université de Hong Kong) suggèrent que les sociétés privées non cotées chinoises obtiennent des rendements plus élevés, soit 14 % en moyenne, contre 4 % par les sociétés d’État.

Les entreprises chinoises ont appris à gérer différemment au cours des 30 dernières années parce qu’elles ont dû faire face à un environnement turbulent. Ce qui est communément perçu comme la marche hautement contrôlée du capitalisme d’État est en réalité un écosystème énorme et en évolution rapide, dans lequel les entreprises doivent se battre pour suivre le rythme de la croissance galopante et des ralentissements dramatiques, de l’urbanisation massive et des marchés ruraux énormes, de la concurrence féroce et de la corruption endémique.

Certains chercheurs, comme Paul Lawrence de la Harvard Business School et Jay Lorsch, ont lié les systèmes de gestion des entreprises aux économies dans lesquelles elles se développent. Des marchés stables et complexes, selon leur pensée, exigent des organisations structurées et des gestionnaires capables d’aborder plusieurs dimensions, telles que les fonctions et les types de clients, simultanément. L’évolution rapide des marchés favorise les systèmes de gestion peu structurés, qui peuvent traiter rapidement de nouvelles informations, et les gestionnaires qui peuvent agir de manière indépendante. Les entreprises chinoises (à l’exception des entreprises publiques) ont tendance à tomber dans le deuxième camp. Elles sont plus riches en énergie et beaucoup plus agiles que la plupart des sociétés occidentales.

Les chefs d’entreprise chinois gèrent également les gens très différemment. Ils sont culturellement prédisposés à voir les membres de leur organisation comme de la famille, mais, en retour, exigent beaucoup d’eux. Les PDG sont souvent d’humble extraction : trois des fondateurs légendaires de l’entreprise chinoise – Zhang Ruimin de Haier, Hou Weigui de ZTE et Lu Guanqiu de Wanxiang – ont tous commencé à la base dans l’usine et se sont battus pour libérer leurs entreprises de la gestion de l’État ou du collectivisme. D’autres entreprises ont été lancées par des commerçants, des enseignants ou des commis. Ces entreprises construisent constamment des alliances, développent de nouveaux produits de façon prolifique et s’aventurent constamment dans des entreprises indépendantes. Ils s’attendent à maintenir des taux de croissance élevés et sont à l’aise avec un rythme rapide.

Les chefs d’entreprise en Chine partagent également deux perspectives distinctes. La première est l’opinion qu’ils doivent créer leurs propres écosystèmes. Le fondateur-gestionnaire chinois croit qu’il ou elle devra construire presque tout – les compétences de base dans les recrues, les fournisseurs, les liens gouvernementaux, les sources d’immobilisations, et souvent les écoles pour les enfants des employés – à partir de zéro et à grande échelle.

C’est ce que fait Zhang Yong, qui a fondé la chaîne de restaurants à pot chaud à croissance rapide Hai Di Lao, lorsqu’il entre sur un nouveau marché. L’un de ses principaux facteurs de succès est la capacité de repérer, de recruter et de retenir des adolescents capables de se développer en gérants de magasins à l’âge de 21 ans. Zhang teste les stagiaires en leur attribuant des tâches supérieures à leur niveau de responsabilité, comme la négociation de la reprise d’une chaîne rivale. Cela lui permet d’évacuer ceux qui ont un faible potentiel.

Facteur clé du succès de Hai Di Lao : la capacité de repérer, de recruter et de retenir des adolescents capables de se développer en gérants de magasins à l’âge de 21 ans

Parce que la force de banc de gestion est la plus grande contrainte sur la croissance de son entreprise, Zhang approfondit l’engagement des gestionnaires en offrant des incitations généreuses, voyages en dehors de la Chine, le logement, et l’éducation pour leurs enfants. Il crée ses propres fournisseurs en offrant aux entrepreneurs en herbe des contrats qui promettent beaucoup d’affaires à l’avenir. Il est également un maître pour rassembler le capital dont il a besoin à partir de sources variées: les gouvernements locaux qui offrent des incitations financières et des subventions, les dirigeants du Parti communiste chinois, les fonds d’investissement provinciaux, et les amis d’amis. Dans une large mesure, la capacité d’action dépend de l’établissement de relations personnelles et de la capacité à montrer qu’il peut aider les bureaucrates à atteindre leurs objectifs. Les cotes de crédit ne sont pas nécessaires; il s’agit de savoir à qui on peut faire confiance.

Le deuxième point de vue que partagent les fondateurs chinois est qu’ils doivent être aussi habiles à gérer l’État qu’ils le sont dans la gestion des opérations. Pendant des décennies, le Parti communiste chinois a à peine toléré les entreprises privées. Les start-up n’avaient pas de statut, de sorte que les sources conventionnelles de matières premières, de talents et d’argent leur étaient fermées. Les hommes d’affaires chinois doivent encore faire appel à des fonctionnaires pour obtenir des licences d’exploitation, louer de l’espace, trouver des travailleurs, importer du matériel et lever des capitaux. Cependant, ils ont appris à faire fonctionner le système en leur faveur.

Les résultats auraient fasciné Charles Darwin, dont les recherches ont porté sur l’évolution des différentes espèces en réponse aux pressions environnementales. S’il y a une entreprise équivalente à la période cambrienne d’explosion et d’extinction des espèces, la Chine de 1991 à nos jours en est une. Beaucoup d’entrepreneurs échouent en Chine, mais les survivants deviennent des concurrents ingénieux, flexibles et féroces. En effet, ils pourraient bien être à l’avant-garde d’une époque où la capacité de s’adapter rapidement, de naviguer dans des environnements désordonnés et d’utiliser des talents en gestation donne un avantage concurrentiel à l’échelle mondiale.

Pratiques de gestion uniques de la Chine

Au cours des cinq dernières années, nous avons étudié plus de 30 grandes entreprises privées chinoises. Nous avons constaté que la plupart d’entre elles affichent une mentalité de trading qui valorise un chiffre d’affaires élevé et un bon timing qui frise la perfection; une préférence confucéenne pour des structures organisationnelles simples, tout le monde relevant du sommet; une crainte profonde, découlant de l’instabilité passée de la Chine, d’une trop grande dette; et la compétence dans le traitement des différents niveaux de l’État puissant. Les bonnes entreprises, cependant, sont définies par quelque chose de plus: des aspirations élevées et une ouverture à l’expérimentation avec des techniques et des pratiques de gestion radicalement différentes.

Structurer simplement les organisations.

Les chefs d’entreprise chinois sont connus pour contrôler les entreprises par le haut, mais ce qui est moins connu, c’est à quel point ils décentralisent, ce qui les aide à répondre aux changements du marché et à ajouter rapidement de nouveaux secteurs d’activité. En Chine, le besoin d’adaptation est constant, et il s’agit de suivre le rythme non seulement du marché, mais aussi des différences dans le développement de chaque province et d’agir en liaison avec le pouvoir des responsables locaux.

Parce que de telles différences peuvent être flagrantes, les entreprises chinoises créent des structures qui donnent aux unités d’affaires une autonomie presque totale. Prenons Midea, le deuxième fabricant chinois d’appareils électroménagers, basé à Shunde, une ville de l’autre côté de la frontière depuis Hong Kong. Midea fabrique de tout, des aspirateurs et des petits chauffe-eau aux micro-ondes et climatiseurs. La plupart des grandes gammes de produits fonctionnent comme des entreprises indépendantes plutôt que comme des parties d’une organisation matricielle plus grande. Chaque entreprise a un chef de file responsable de sa P&L, qui a le pouvoir de construire une force de vente, d’aligner les fournisseurs et les détaillants, et de construire des usines où les meilleures incitations sont disponibles. La notion de synergies entre les unités a été largement écartée; l’accent est mis sur l’autonomie et la responsabilisation.

Midea employait 126 000 personnes et a réalisé un chiffre d’affaires de 18,7 milliards de dollars en 2013; En comparaison, Whirlpool avait 69 000 employés et 19 milliards de dollars de chiffre d’affaires à l’échelle mondiale. Ainsi, Midea avait près de deux fois plus d’employés par unité de vente, ce qui reflète une partie de la duplication des efforts inhérents à son approche organisationnelle. Bien sûr, les entreprises chinoises ont plus d’employés à l’interne et paient moins que leurs homologues occidentales, de sorte que les entreprises chinoises peuvent se permettre d’employer plus de personnes. Et dans un pays où l’infrastructure commerciale est peu importante, comme les fournisseurs de logistique, les distributeurs et les chaînes de magasins de détail, les entreprises ont besoin de beaucoup de main-d’œuvre pour croître.

Les fondateurs chinois que nous avons étudiés ont autant de rapports directs que possible; ces dirigeants prennent au pied de la lettre l’idée de décentralisation et de structures horizontales à l’extrême. Haier, le principal fabricant chinois d’appareils ménagers, comprend des milliers de mini-entreprises, toutes relevant du président. Il n’y a pas de centres de coûts purs; même le service des finances fonctionne indépendamment, fournissant des services de financement et de conseil. Bien que les entreprises occidentales croient que de multiples lignes de rapports les protègent contre les risques, tels que les normes de produits inégales ou les pratiques d’embauche, tout en permettant des gains d’efficacité à l’échelle et des avantages d’apprentissage, la plupart des fondateurs-PDG chinois évitent cette notion. Ils chassent la croissance en haut de ligne à tout prix et croient en des structures qui soutiennent une expansion rapide. En effet, l’improvisation et la rapidité, associées à de faibles coûts entraînés par des économies d’échelle, créent des perturbations considérables à l’intérieur et à l’extérieur de la Chine.

Les entreprises en Chine opèrent en se vivant en deux temps, celui de l’exécution des affaires d’aujourd’hui tout en se préparant à doubler de taille d’ici trois à cinq ans. Il ne s’agit pas seulement d’ajouter des ressources, mais aussi d’incuber de nouveaux modèles d’affaires et de lancer de nouvelles marques. Aux États-Unis ou en Europe, le chef d’unité commerciale s’occuperait normalement des deux délais, mais les fondateurs chinois nomment habituellement deux gestionnaires, chacun autonome et responsable d’un délai et, effectivement, en concurrence pour les ressources. Les dirigeants chinois préfèrent les voies directes à des structures de gestion coopératives plus complexes qui impliquent des relations entre elles mais fonctionnent hors de leur vue. La plupart préfèrent embaucher plus de bras et de jambes plutôt que de créer de nouveaux rôles inter-organisationnels.

Les cadres chinois intelligents prennent des décisions de manière ponctuelle et sont des microbrasseurs. Les employés les plus recherchés sont des entrepreneurs, prêts pour la rudesse et la dégringolade, et moins susceptibles d’être des candidats de haut niveau, ceux-ci ont tendance à graviter vers les entreprises d’État. Le problème, c’est que les entrepreneurs ont tendance à laisser tomber aussi vite qu’ils entreprennent, c’est pourquoi le chiffre d’affaires des entreprises privées chinoises est de plus de 20% par an. En outre, la plupart des entreprises ont peu investi dans la formation des talents et (contrairement à Hai Di Lao) sont peu compétitives quand il s’agit de coaching, de rétroaction et de formation.

Localisation des propositions de valeur

La majeure partie de la Chine est encore en développement, ce qui signifie qu’elle est marquée par des clients inexpérimentés, des entreprises sous-capitalisées, des marques sans nom et des coutumes et traditions commerciales locales uniques. La définition de la qualité, par exemple, reflète les besoins locaux. Les entreprises de construction paieront une prime pour le ciment qui sèche rapidement ou peut être versé par des températures glaciales, car ils veulent construire à vitesse maximale et fonctionner sept jours par semaine. Ils ne paieront pas une prime pour le ciment qui dure 50 ans au lieu de 30. De même, une chaîne de magasins de détail chinoise ne paiera pas pour des appareils plus durables; si vous recréez des magasins tous les six mois, la durabilité n’est pas ce que vous voulez. La localisation offre aux entreprises un moyen de capter la valeur, grâce à ce qu’elles offrent aux clients et partenaires, et comment elles se présentent sur le marché.

La marche de Sany vers le sommet de l’industrie de l’équipement de construction en Chine illustre à quel point la tâche de s’adapter aux clients locaux et au gouvernement est différente. Les deux plus grandes gammes de produits de l’entreprise sont les camions de ciment prêts à l’œuvre et les excavatrices, qui, dans les pays développés, sont vendus à des entrepreneurs et devraient durer des décennies. En Chine, ils sont principalement vendus à des sociétés de crédit-bail locales, qui les louent à des entrepreneurs locaux sur une base d’emploi immédiat. Les sociétés de crédit-bail, bien que petites, sont bien connectées, de sorte qu’elles sont en concurrence sur leur accès préférentiel plutôt que sur la durabilité, et exigent du financement afin qu’elles puissent maintenir leurs engagements en capital vers le bas.

Le principal facteur de succès de Sany : adapter son offre d’équipement pour les sociétés de crédit-bail locales, qui ont besoin de faibles engagements en capital et non de durabilité

Sany construit des machines bas de gamme, dispose de systèmes de distribution très locaux, vend avec peu ou pas d’acompte, et offre le plus de service. Il utilise plus de gestionnaires qui connaissent plus de gens, dans plus d’endroits, une façon très différente d’aller sur le marché. Les rivaux multinationaux comme Komatsu et Caterpillar, en revanche, servent le marché haut de gamme, vendant des machines haut de gamme aux quelques entreprises de construction mieux capitalisées. Le modèle d’affaires de Sany a généré d’énormes économies d’échelle, de sorte qu’il a maintenant pu envisager l’acquisition de la marque allemande Putzmeister et s’installer dans un certain nombre de marchés étrangers.

Développer rapidement des produits

La rapidité avec laquelle les entreprises chinoises développent de nouveaux produits à partir des technologies existantes et accélèrent la production à grande échelle est souvent impressionnante. C’est une raison clé pour laquelle les Chinois sont venus à dominer l’entreprise mondiale de panneaux solaires à base de silicium, forçant les producteurs américains et japonais à se concentrer sur la technologie solaire à couches minces plus exotiques. Goodbaby International Holdings, leader chinois des voitures pour bébés et des sièges d’auto pour enfants, devance ses rivaux en introduisant 100 nouveaux produits en moyenne chaque trimestre. Les chaînes de restauration rapide du pays, y compris KFC Chine, introduisent plus de nouveaux produits chaque année que leurs homologues américaines, parce que les variations locales de goût l’exigent.

La possibilité de lancer de nouvelles offres est un sous-produit du patrimoine. Des entreprises comme Midea, Wanxiang et Goodbaby ont commencé à fabriquer des biens qu’elles ne concevaient pas. Elles ont appris à prototyper rapidement pour répondre à la demande des acheteurs pour un redressement rapide; adapter les conceptions pour utiliser différents matériaux lorsque les matériaux d’origine étaient trop chers ou indisponibles; modifier l’équipement afin qu’ils puissent fabriquer différents produits; et, surtout, de réduire les coûts. Cette flexibilité a aidé Wanxiang, par exemple, à passer de la fabrication de pièces de bicyclette à partir de ferraille, à la fabrication de composants pour les Trois Grands de Detroit, à l’achat et à la rotation des usines de fabricants de composants automobiles américains en difficulté.

L’approche du PDG de Wanxiang Lu aux États-Unis était locale et expérimentale et a tiré parti de son instinct commercial et des usines chinoises à faible coût. Lu envoya son gendre, Ni Pin, diriger l’entreprise américaine. Wanxiang n’avait pas de technologie de production supérieure ou de conceptions de produits, il s’est donc concentré sur trois autres leviers. D’une part, elle a apporté des pièces moins chères de ses usines en Chine pour alimenter les procédés d’usinage et de finition de plus grande valeur aux États-Unis. Deuxièmement, elle a investi dans plusieurs entreprises que Wanxiang ne contrôle pas, mais à partir de laquelle elle se développe et à laquelle elle fournit un coaching de gestion allégé. Enfin, Wanxiang a établi des relations plus solides avec les gestionnaires et les employés américains que les anciens propriétaires des opérations de composants ne s’en souciaient.

Le principal facteur de succès de Wanxiang : investir dans les entreprises d’où il agit et les encadrer dans une gestion allégée

Une autre entreprise qui adopte une approche rapide et flexible est le Broad Group, basé à Changsha. Il construit des bâtiments à une vitesse remarquable et d’une manière respectueuse de l’environnement, à l’aide de modules construits en usine. L’utilisation d’une approche modulaire n’est pas nouvelle, mais l’entreprise a repensé les risers et les boîtes qui encadrent un bâtiment en pièces plus petites et plus faciles à gérer qui peuvent être construites plus efficacement dans l’usine, et a créé des systèmes de manutention des matériaux qui déplacent les modules rapidement et permettent d’ajouter de nouvelles couches facilement. Les unités ont tous les utilitaires intégrés, sont plug-compatibles, et sont expédiés aux chantiers de construction dans des conteneurs de 40 pieds pour l’assemblage 24 heures sur 24.

Comme ces exemples l’illustrent, les compétences sur lesquels les entreprises chinoises s’appuient sont principalement des compétences industrielles en aval. Ils n’impliquent pas la création en amont de la technologie, des conceptions originales, la sélection des matériaux, et la conception de l’équipement, ou les connaissances des clients et le marketing savvy. (Les Chinois commencent tout juste à acquérir des capacités de conception et la structure de coûts plus élevée qu’ils impliquent.) En raison de leur orientation en aval, les pratiques des sociétés chinoises diffèrent de leurs homologues occidentales de certaines manières clés :

Les entreprises chinoises maintiennent généralement l’ingénierie et la fabrication proches, souvent les colocating.

Les entreprises multinationales maintiennent habituellement une plus grande distance organisationnelle entre les deux fonctions.

Les entreprises chinoises ont tendance à acquérir de nouvelles technologies soit par le biais d’accords de licence formels, soit en les copiant, mais elles conservent le travail physique de l’expérimentation et de la production à l’interne.

Les multinationales, avec leurs dotations en ressources opposées, font le contraire.

Les entreprises chinoises embauchent plus de personnes d’ingénierie et de fabrication de niveau intermédiaire, même si elles deviennent chères.

La conception des procédés des multinationales est généralement motivée par le désir d’économiser des étapes de production et des heures de travail, mais la bande passante supplémentaire d’ingénierie et de fabrication donne aux Chinois le luxe de bricoler, ce qui peut résoudre des problèmes difficiles. Comme beaucoup de gens le savent, quand Apple a dû redessiner l’écran de son premier iPhone à la dernière minute, son fournisseur de Shenzhen a réveillé ses ingénieurs, les a sortis du lit, pour qu’ils développent un meilleur écran, et ils ont revisé la ligne de production en seulement quatre jours.

Tencent, le premier portail de services Internet en Chine, illustre comment les entreprises prennent un avantage en déployant rapidement de nouvelles offres en Chine. Tencent compte aujourd’hui plus de 700 millions d’utilisateurs, mais on lui reproche souvent d’innover peu et d’imiter beaucoup. Il a été lancé à Shenzhen en 1998 par cinq fondateurs comme un service gratuit de messagerie instantanée nommé QQ, avec un pingouin à l’air amical portant une écharpe rouge comme mascotte. Ses principales forces sont la vitesse à laquelle il a ajouté plus de fonctionnalités, telles que les jeux, la recherche, un marché du commerce électronique, de la musique, des microblogs, et même une monnaie virtuelle appelée Q-coins, et la facilité avec laquelle les utilisateurs peuvent se connecter les uns avec les autres. Visitez un café n’importe où en Chine, et presque tout le monde sera connecté à QQ, mais faisant des choses différentes. Pourtant, il n’y a rien de complètement nouveau sur le site, qui a réalisé des profits d’environ 2,5 milliards de dollars en 2013. Tencent bat tout le monde.

En utilisant des stratégies non commerciales adroitement

L’établissement de relations avec le gouvernement et d’autres institutions est essentiel en Chine; il faut plus de partenaires pour faire quelque chose là-bas que partout ailleurs dans le monde. Les entreprises intelligentes s’emploient à comprendre les cartes des organisations des partis et des organismes d’État, ainsi que les structures de pouvoir sous-jacentes, dans chaque province et ville. L’astuce consiste à savoir quels fonctionnaires aborder pour quoi et où se situent leurs intérêts, afin que des accords mutuellement bénéfiques puissent être conclus.

Les dirigeants chinois considèrent l’établissement de relations personnelles avec les hauts cadres du parti comme un moyen essentiel de gérer les coûts, les obligations fiscales et l’accès aux marchés. À son tour, le parti a besoin d’entrepreneurs pour créer une Chine productive et augmenter l’assiette fiscale. Il doit également amener les entrepreneurs dans le giron en tant que nouvelle circonscription politique importante. En bref, la relation entre les fondateurs-gestionnaires et les fonctionnaires est souvent une question de résolution de problèmes en commun plutôt que de corruption.

Pendant la récession de 2008-2009, par exemple, les secrétaires de parti et les maires voulaient minimiser les mises à pied. Dans une ville, un grand employeur privé était harcelé par un percepteur d’impôts pour régler un différend contractuel devant un tribunal peu fiable, un problème que le secrétaire du parti de la ville pourrait facilement résoudre. Le PDG a conclu un accord avec l’unité locale du parti, promettant aucune mise à pied, et en retour obtenu ses problèmes fiscaux résolus équitablement et rapidement.

Prenons également l’histoire de la plus grande entreprise chinoise de services informatiques, Neusoft, fondée en 1991 à Shenyang par trois professeurs d’université. Neusoft a misé la moitié de son capital sur un système d’exploitation de bureau, mais il a été rapidement piraté. Le cofondateur et PDG Liu Jiren a ensuite dû se démener pour développer des logiciels personnalisés pour les clients B2B qui auraient besoin des services de Neusoft au fil du temps. Par la suite, Neusoft a commencé à aider les gouvernements locaux et centraux à moderniser leurs systèmes informatiques, ce qui l’a rendu indispensable à la volonté de modernisation de la Chine. En s’inspirant de cette base, Neusoft a développé les capacités nécessaires pour servir des clients exigeants à l’étranger, s’associer à des géants multinationaux tels que Harman, Intel, SAP et Toshiba, et établir des systèmes internes solides.

Le mélange particulier d’un état puissant et d’une infrastructure faible donne aux fondateurs avertis comme Lu de Wanxiang et Liu de Neusoft les moyens de s’aventurer dans de nouvelles industries, parce qu’ils savent construire à partir de zéro et ont les connexions pour le faire rapidement. Ils sautent dans les espaces vides, sans se laisser décourager par le manque d’expérience, car il y a peu de titulaires dominants. Wanxiang, par exemple, se développe dans l’industrie de la voiture électrique, et Neusoft dans l’industrie des équipements de diagnostic médical.

Les pdg chinois ont beaucoup de latitude pour la créativité et peuvent travailler autour de l’état s’ils ne veulent pas s’engager avec lui. C’est ce qu’a fait Wang Shi, le fondateur du promoteur immobilier Vanke Group, basé à Shenzhen. Le développement immobilier chinois était une affaire locale, les gouvernements locaux faisant des profits rapides en réutilisant des terres agricoles et en les vendant à des entreprises de construction aux enchères. Ces derniers ont mis en place des bâtiments de mauvaise qualité et créé des communautés mal planifiées, laissant les résidents de la classe moyenne insatisfaits et incapables de trouver un logement qui corresponde à leurs besoins.

Wang a forgé un chemin différent. Il a évité les ventes aux enchères et a acheté des terres directement, dans la mesure du possible, aux coopératives et aux gouvernements. Cela lui a permis de réduire les coûts d’acquisition des terres, bien que les emplacements ne soient pas dans les zones principales. Il a ensuite construit des complexes résidentiels de bonne qualité, créé des routes et des places commerciales, et transformé Vanke en une marque réputée. Les fonctionnaires de ville ont commencé à le chercher pour faire des affaires telles qu’il les entendait, et Vanke a tiré parti de sa réputation pour devenir le plus grand réalisateur immobilier de la Chine. Les affaires chinoises sont devenues très compétentes en matière d’adaptation au contexte. La gestion qui se développe à partir des conditions frontalières dans le pays est organisée à partir des conditions intérieures, verticales, et locales. À bien des égards, la gestion chinoise est un retour à l’époque d’Henry Ford, RCA et Standard Oil, où les marchés nationaux et la gestion professionnelle ne faisaient que prendre forme aux États-Unis. En revanche, les multinationales américaines doivent aujourd’hui travailler dur pour rester maigres et agiles malgré l’utilisation de nombreux mécanismes pour coordonner, intégrer et contrôler leurs unités d’affaires. L’avenir de la gestion se situe quelque part entre la réforme en chute libre des entreprises occidentales et la maturation ascendante des entreprises chinoises. Ils ont beaucoup à apprendre les uns des autres.

(1) Nous avons ici face à la politique de Trump une autre facette des Etats-Unis, celle des diplômés qui d’une part comme on le voit avec l’attitude de Twitter, Facebook et autres maitres des réseaux sociaux ne craindront pas d’aller vers la dictature si l’impérialisme est menacé, mais d’autre part peut à la recherche d’un second souffle proposer une politique à la Kissinger qui continue à tabler sur une classe de managers renversant le communisme. Il y a également chez les diplômés la conscience de l’épuisement du modèle néo-libéral en particulier sur les campus. L’université Harvard (Harvard University), ou plus simplement Harvard, est une université privée américaine située à Cambridge, ville de l’agglomération de Boston, dans le Massachusetts. Fondée le 28 octobre 1636 , c’est le plus ancien établissement d’enseignement supérieur des États-Unis .
C’est une des institutions les plus prestigieuses au monde, en raison de son histoire, son influence, sa richesse et sa réputation. Le taux d’admission est de seulement 4.7 % en 2020 .